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Yphise Le Portefeuille d'Etudes pour vous aider dans votre réflexion et action
Expertise en management informatique depuis 1985
Chaque étude traite en 30 pages un enjeu soigneusement sélectionné pour son importance aujourd’hui dans l’efficacité d’une informatique d’entreprise.
Le Portefeuille est ainsi l’outil de référence pour sécuriser la décision et l’action.
Notre volonté et notre passion à rester à la hauteur de notre engagement font la fidélité des managers qui nous font confiance pour accompagner leur carrière.
Ce que nous essayons de faire à chaque étude tient en quatre points.
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Le classement est ici par date. Nos clients ont également un accès classé en quatre thèmes : Manager et gouverner l’informatique (dont méthodes et qualité) - Aligner les systèmes d’information - Réussir l’investissement (projets - portefeuilles) - Réussir la production du service.
Comment s’organiser pour prendre de bonnes décisions d’investissement fait partie des sujets aussi anciens que l’informatique elle même. Il mérite cependant aujourd’hui une attention particulière, non seulement en raison du contexte économique difficile. En effet, la manière de décider un investissement informatique a été pensée à une époque où les limites de l’informatique contraignaient les entreprises dans leur projets. Cette manière de faire n’est plus efficace. C’est pourquoi nous vous invitons à approfondir pourquoi et comment le process d’évaluation de l’investissement évolue de la construction d’un portefeuille de projets à celle d’un plan d’investissement. Tout décideur, manager ou cadre en informatique, côté MOa ou MOe, a besoin de cette compréhension de fond pour se situer et être force de proposition dans son entreprise.
La charge métier dans un projet peut aisément déraper de +200%, avec en plus un résultat final moins satisfaisant et des conflits entre MOe et MOa ; ceci sans grosse erreur, mais simplement en menant le projet sans précaution particulière. Quelle charge côté métier dans un projet informatique de 100 en maitrise d’œuvre ? Comment agir pour la minimiser et la tenir ? Ce rapport est écrit à l’attention des responsables de projet côté MOa et MOe. C’est un guide 100% pratique pour une collaboration MOe /MOa réussie : il fournit la référence de chiffrage, il identifie et quantifie les facteurs de dérapage, il formalise les ‘bons réflexes’ pour éviter ces dérapages. Point important : ce rapport permet des gains d’efficacité très significatifs, rapides et aisés à obtenir, sans aucun changement côté MOe ou aMOa. Nous parlons pour cela de bons réflexes : il s’agit d’avoir en tête, côté MOe et aMOa, un petit nombre d’idées claires et de savoir les expliquer.
Les entreprises ont plus que jamais besoin de savoir faire évoluer leurs systèmes d’information au rythme et au coût voulus. Dit en termes un peu pompeux : il faut savoir aligner un SI. Cette notion d’alignement a émergé au cours de la décennie 2000. Au delà de l’effet de mode, elle est progressivement devenue centrale parmi les savoir-faire informatiques qu’une entreprise doit maitriser. La plupart agissent dans ce domaine ; mais la maturité est souvent en deçà du niveau à atteindre dans un environnement compliqué et difficile. C’est pourquoi, il est essentiel de prendre du recul sur sa situation afin d’avancer là où cela est utile. Ce rapport apporte la réflexion et les méthodes pour réussir.
L’analyse des problèmes d’inefficacité d’une DSI, voire de dysfonctionnements graves, amène fréquemment le sujet de la motivation et du stress. Ce sujet n’est pas nouveau ; il est un défi de toujours posé au management. Une difficulté est qu’il a tendance à se transformer en permanence ; il ne comporte donc pas une solution absolue et intemporelle. Il n’est guère étonnant qu’il connaisse une mutation significative dans un contexte difficile d’évolution rapide de l’économie et de la société. Le premier résultat de ce rapport est de poser le problème correctement. C’est essentiel : un constat bien compris amène toujours la possibilité d’agir. A l’inverse, un défaut d’appréciation peut conduire à des actions qui sont non seulement inefficaces mais font pire que mieux. Une fois le problème analysé, ce rapport montre comment agir concrètement. L’ensemble est conçu pour challenger la réflexion de l’équipe de management sur ce sujet difficile.
Le fait marquant de cette décennie a été, et est encore, les efforts de formalisation par les DSI de leur système de management fondé sur les processus. Beaucoup de décideurs ou managers sont perplexes. Un constat fréquent est l’impression d’une tendance à déresponsabiliser. Dans certaines DSI, le gaspillage d’intelligence et de motivation amène des risques informatiques sérieux. Ce rapport montre comment recentrer les efforts pour que ce système soit au contraire un moyen pour responsabiliser.
Des DSI font des efforts conséquents de formalisation de leurs processus, mais constatent que les gains d'efficacité ne sont pas atteints. Parfois des signes inquiétants de régression apparaissent : démotivation, inefficacité croissante, perte de maitrise du système d'information. Ce rapport apporte aux différents managers d'une DSI la réflexion de fond nécessaire pour éviter ou sortir de cette situation.
Pour faire plus de valeur et dépenser moins. L’entreprise a besoin de bien utiliser sa capacité d’investir. Il lui faut absolument éviter de se lancer dans des projets qui vont déraper ou échouer parce que les coûts n’ont pas été correctement appréciés. Il lui faut réduire les coûts en évitant les projets ou sophistications peu utiles. Une méthode qui permette de cadrer la réflexion sur les coûts d’un projet en qualification est une clé de succès. Cette méthode doit être simple et suffisamment synthétique pour être utile alors que l’information sur le projet reste partielle. Il est essentiel qu’elle permette un dialogue constructif entre MOa et MOe, ainsi que le chiffrage de la charge métier et des coûts d’après projet. Ce rapport donne cette méthode.
Le logiciel libre est maintenant un phénomène majeur de l’industrie du logiciel. A l’heure où les entreprises cherchent à réduire leurs coûts, alors que les éditeurs profitent d’une position dominante pour augmenter leurs tarifs, tout manager a besoin d’une compréhension de fond des opportunités et limites du logiciel libre. Ce rapport montre tout d’abord que l’industrie du logiciel a besoin du logiciel libre. Il explique ensuite sa bonne prise en compte par une DSI. Il est conçu pour une lecture côté maitre d’œuvre (MOe) et maitre d’ouvrage (MOa) en informatique d’entreprise.
Ces derniers mois, de nombreuses entreprises ont brutalement arrêté ou différé des projets informatiques. Au delà de cette réaction immédiate, il est clair que la crise amène des obligations et des opportunités d’évolution, plus ou moins profondes, des métiers de l’entreprise. Toute évolution se traduit par des besoins nouveaux en terme de système d’information. Il faut donc savoir lancer de nouveaux projets pour garantir la survie de l’entreprise puis son redéploiement stratégique. Mais la crise est là ; l’enjeu de sélectivité de l’investissement l’est également pour longtemps. Un sujet de la plus haute importance est donc aujourd’hui de savoir sécuriser la réflexion pour sélectionner et définir les projets.
Les entreprises ont besoin d'être sûres que l'exploitation de leurs systèmes d'information ne leur fait pas courir de risque sérieux sur leurs opérations ; elles ont besoin d'un savoir-faire de contrôle interne d'un système d'information en production. Le contrôle interne est un sujet dont l'importance est en train d'augmenter considérablement dans la vie des entreprises. Une large part du risque opérationnel d'une entreprise est lié à ses systèmes d'information. Il est donc inévitable, et d'ailleurs souhaitable, que le contrôle interne sache traiter efficacement ce domaine. L'équipe de management informatique a intérêt à être force de proposition.
De nombreux projets informatiques dérapent en raison d’une réflexion insuffisante sur le Plan de Développement et le Plan Qualité. L’importance de cette réflexion d’organisation de chaque projet a monté ces dernières années. Paradoxalement, l’intelligence d’utilisation de ces outils de planification a tendance à stagner. Ce rapport apporte la prise de recul pour en recentrer, dynamiser ou développer l’utilisation de manière efficace.
Le catalogue de services va constituer un fondement de l’amélioration de la performance de toute DSI sur les dix années à venir. C’est une pierre angulaire de la nouvelle génération du Service Management (ITIL v3 et ISO 20000-1). Une compréhension de fond de l’utilité du catalogue du services, de ce qu’il est ou non et des points clés de réussite, est indispensable à tout décideur informatique, quel que soit son domaine de responsabilité. Ce rapport apporte la prise de recul dont a besoin tout décideur ou manager en informatique d’entreprise.
Il existe une norme internationale sur le Service Management en plus d'ITIL: qu'en penser? Que faut-il ou non en faire? Cette norme est d'une grande importance. Tout décideur informatique diot avoir une compréhension précise de son utilité et de la manière de la mettre en oeuvre.
Il est maintenant clair que COBIT est là pour longtemps. Tout décideur informatique doit donc se faire son opinion sur COBIT. Tout chef d'équipe ou de service aura dans sa carrière à se confronter à COBIT. Une certaine compréhension de COBIT devient un passage obligé d'une évolution de carrière vers des fonctions de management.
Le management de la performance nécessite de savoir piloter des actions et stratégies d’amélioration. La pression de l’opérationnel fait que cela est difficile. Il faut des savoir-faire précis. Ce rapport apporte à l’équipe de management la réflexion nécessaire, y compris pour les entreprises certifiées ISO 9001:2000.
Comment fabrique-t-on un système d’information qui "fonctionne bien" en production, c'est-à-dire exploitable? Comment fait-on pour identifier les risques d'une exploitabilité insuffisante et les remonter au niveau décisionnel? Cet enjeu concret est un aspect important de la gouvernance informatique. Un risque opérationnel pour l'entreprise est un mauvais fonctionnement de son système d'information. La DSI doit montrer comment elle s'organise pour surveiller, mesurer et améliorer l'exploitabilité. Ce rapport fournit aux décideurs et managers la compréhension d'ensemble.
La DSI doit garantir la capacité à reprendre sur sinistre. Les systèmes d’information actuels amènent de nouveaux défis. Beaucoup de DSI ont du mal à avancer sur ce sujet. Ce rapport fournit aux décideurs et managers la compréhension d’ensemble de la manière de s’y prendre.
Le management de la performance a besoin d’une carte de processus opérationnels. Mais qu’est ce qu’une bonne carte de processus ? Nous voyons beaucoup d’efforts sur les processus gaspillés en raison d’une réflexion insuffisante sur cette question de base. Ce rapport apporte à l’équipe de management d’une DSI la réflexion nécessaire. Il propose une carte opérationnelle qui met en perspective et complète les références usuelles (ISO 9001:2000, ITIL, CMMI, COBIT).
Les projets informatiques continuent de buter sur les différends entre MOa et MOe sur le besoin. C’est la raison fondamentale des dérapages et conflits. Nous constatons souvent un flou entre expression du besoin, cahier des charges, spécification /conception. Ce rapport explique les principes et méthodes nécessaires à la maitrise.
L'entreprise demande à sa DSI de garantir des engagements de service (SLA) sur les opérations métier (ou processus métier). C'est une attente explicite de la gouvernance. La difficulté est qu'une opération métier utilise couramment plusieurs applications ou infrastructures. La mise en œuvre d'ITIL selon cet objectif n'est pas évidente. L'enjeu est de savoir organiser et manager une DSI selon des SLA sur les opérations métier.
De nombreuses DSI souhaitent inscrire leur action en cohérence avec des référentiels de pratiques. CMMI est régulièrement cité pour la conduite des projets d'une DSI. Ce rapport a pour objet de permettre aux décideurs et managers d'apprécier l'utilité de CMMI dans leur contexte. Il ne présuppose aucune connaissance sur CMMI ; il en constitue notamment une introduction pédagogique qui permet de lever des erreurs ou approximations souvent entendues.
Le prestataire centre son effort sur le fonctionnel, pas sur l'intégration à l'existant, l'exploitabilité en production, la maintenabilité ou les tests. Parfois la DSI n'arrive pas à utiliser ou faire vivre la solution livrée. Le contrat, avec ses clauses de pénalité, est nécessaire mais insuffisant : il faut un pilotage adapté du projet côté DSI de sorte à garantir la bonne prise en compte des intérêts de l'entreprise. Cela ne s'improvise pas. Ce rapport détaille la méthode à l'attention des managers et chefs de projet concernés. Elle s'applique à tout type d'externalisation, partielle ou totale, avec développement spécifique ou déploiement de progiciels.
Le leadership, c'est-à-dire la capacité à entrainer les différents intervenants du projet, "est la tâche primordiale du chef de projet" (AFITEP). La bonne gestion de cette dynamique est essentielle à l'optimisation du projet en Valeur, Coût, Délai. Le leadership est affaire de méthodes et pratiques précises, souvent insuffisamment identifiées. Notre expérience est qu'il y a beaucoup à gagner à bien les comprendre. Ce rapport montre à l'attention des managers de l'informatique et des Chefs de Projet comment concrétiser ce leadership.
Des DSI hésitent à se lancer dans une aventure ISO 9001:2000 par peur de la complexité ou manque de compréhension de l'intérêt. C'est dommage car les principes de cette norme constituent le fondement d'un management de la performance. On sait aujourd'hui mettre en place un système de management ISO 9001:2000 qui soit simple et efficace. Ce rapport montre comment à l'attention des décideurs et managers.
Comment s'assurer que le niveau de productivité des projets de développement ou d'évolution des systèmes d'information est optimal ? Comment manager la productivité sur chaque projet ? Comment mesurer cette productivité et son évolution ? Ces questions sont fondamentales pour optimiser les coûts. Ce rapport fournit des méthodes pragmatiques pour y répondre.
La gouvernance d'entreprise comporte un volet sur l'informatique. Les managers de la DSI doivent faire le lien entre le management opérationnel et les préoccupations de la gouvernance. L'objectif est d'aligner la DSI selon les attentes de la gouvernance. Ce rapport montre comment à l'attention des décideurs, managers et responsables qualité de la DSI.
L'accroissement de l'efficacité de la DSI en terme de coûts est au cœur des préoccupations des décideurs informatiques. Le SMQ (Système de Management de la Qualité) a un rôle à jouer fondamental dans cette amélioration. Ce rapport montre à l'attention des décideurs et managers de l'informatique pourquoi et comment.
Un projet applicatif ou technique comporte de nombreuses activités de réflexion où il s'agit d'analyser, concevoir, structurer, organiser ou modéliser. L'optimisation de l'informatique en Coût Valeur Risque pour l'entreprise varie largement selon que ces activités sont ou non conduites par des meilleures pratiques. Ce rapport montre à l'attention des décideurs et managers de l'informatique comment identifier, formaliser et garantir l'application de meilleures pratiques.
Les systèmes d'information évoluent aujourd'hui beaucoup par petits changements successifs. Il s'agit de répondre aux attentes des métiers rapidement et en minimisant les coûts. Mais un nombre élevé de changements de petite taille peut rapidement fragiliser la flexibilité, la robustesse et la sécurité d'un système d'information. Ce rapport identifie à l'attention des managers et décideurs de l'informatique comment s'y prendre pour maitriser ces changements.
Les informatiques d'entreprise veulent pouvoir externaliser des parties de leur production vers des infogérants, une fililale informatique dans un groupe, ou un site de regroupement dans une entreprise. Ceci amène un partage des responsabilités entre l'informatique et le prestataire. Au delà de l'aspect contractuel, il est nécessaire de savoir formaliser l'engagement avec le prestataire de sorte à garantir l'efficacité quotidienne sur le terrain. Ce rapport développe comment.
Il est souvent reproché à l'informatique une réactivité et des coûts d'évolution des systèmes d'information qui ne sont pas en phase avec les réalités de l'entreprise. A l'inverse, les informaticiens ont le sentiment d'une pression sur le coût et le délai de chaque projet applicatif qui rend impossible la prise en compte satisfaisante des exigences de robustesse opérationnelle, de sécurité ou d'évolutivité. Cette situation nécessite un partenariat entre l'informatique et les métiers. Ce rapport montre comment le réussir à l'attention des décideurs et managers de l'informatique.